De l’ambition à l’exécution

Accélérer et sécuriser la mise en œuvre de la stratégie

Pourquoi ça n’avance pas ?

Pourquoi 15 chantiers lancés en même temps et aucun n’aboutit ?

Pourquoi les équipes sont-elles épuisées ?

Le territoire d’intervention de L’Œil & Le Geste est l’écart entre la stratégie et son exécution.

Un enjeu récurrent pour les dirigeants : une stratégie validée et partagée ne garantit ni l’efficacité, ni l’efficience de son exécution.

Pour autant, c’est bien ce qu’on attend d’un dirigeant.

Si la trajectoire se tient sur le papier, sa mise en œuvre rencontre la réalité de l’organisation : des équipes, des opérations et des processus, des habitudes, des interfaces et des zones de frottement entre fonctions comme entre décision et exécution.
S’y ajoutent parfois des responsabilités qui se chevauchent, des arbitrages qui tardent, des négociations qui n’aboutissent pas, des résistances.

Malgré l’ambition, un écart apparaît entre ce qui a été objectivé et ce qui se passe au quotidien.

Il est difficile pour un dirigeant et même complexe de maintenir en permanence l’alignement entre stratégie et exécution.

D’abord parce qu’il est au cœur de l’organisation : il ne peut ni tout voir, ni tout porter.

Ensuite parce que l’information qui lui remonte est nécessairement fragmentée. Chacun voit la situation depuis sa fonction, ses responsabilités, ses contraintes – et parfois ses propres intérêts.

Enfin, parce que certains processus et modes de fonctionnement ne sont plus ni vus ni questionnés. Ce qui freine l’organisation et sa performance opérationnelle devient invisible. C’est le célèbre « On a toujours fait comme ça » que personne n’interroge.

L’Œil & Le Geste accompagne des dirigeants et CODIR de PME et d’ETI pour réduire l’écart entre la stratégie et son exécution.

Principalement dans la mode, la beauté, le luxe et le retail.

Chaque intervention porte sur un objectif et un périmètre définis avec le dirigeant.

Selon les contextes et les besoins, j’interviens notamment pour :

Réaligner stratégie et exécution
Rendre visible ce qui ne l’est plus
Sécuriser la performance opérationnelle
Identifier et capter les gains potentiels
Donner rythme et lisibilité au pilotage de la performance
Fluidifier la transversalité et la coopération, en interne comme avec les partenaires externes
Préparer et sécuriser les négociations à enjeux

Réjane De Groote

Quand faire appel à moi ?

4 situations fréquentes.

Lors d’une transformation, d’une réorganisation ou d’une restructuration

Un changement important et structurant nécessite de revoir et d’aligner plusieurs piliers de l’entreprise : stratégie, gouvernance, organisation, processus, compétences, outils, pilotage.

Il peut s’agir d’un nouveau cap stratégique, d’un changement de modèle économique ou de gouvernance. La conduite du changement est engagée. Pourtant, la mise en œuvre rencontre des zones de friction et d’inertie entre les fonctions, ainsi que des résistances qui se traduisent par des arbitrages différés ou par des coopérations qui peinent à s’établir. Des accords doivent être renégociés. Les processus, les flux et les indicateurs restent calés sur l’organisation précédente.

L’écart se creuse entre l’organisation conçue et la réalité de son fonctionnement, fragilisant la performance opérationnelle et l’atteinte des objectifs.

Quand la croissance dépasse l’organisation

L’entreprise change d’échelle et ce qui fonctionnait jusque-là ne suffit plus à soutenir la nouvelle étape. La répartition des rôles et responsabilités, les processus, les circuits de décision et la coordination n’ont pas évolué au même rythme que l’activité. Des contrats doivent être renégociés, de nouveaux partenariats contractualisés. Le dirigeant demeure le point de passage obligé de décisions qui devraient pouvoir être prises ailleurs, tandis que les équipes manquent d’autonomie. L’exécution ralentit et les opérations ne sont plus dimensionnées pour soutenir la poursuite de la croissance.

Après une acquisition

L’opération est conclue et le travail d’intégration ne fait que commencer.

Des responsabilités insuffisamment définies, des processus de décision mal articulés, des modes de fonctionnement et des cultures qui se heurtent peuvent rapidement créer des blocages.

Achats, flux logistiques, systèmes d’information et reporting continuent de fonctionner en parallèle, et les synergies attendues ne se concrétisent pas encore.

Les tensions qui en résultent entre actionnaires, dirigeants et équipes ralentissent l’intégration et compromettent la création de valeur attendue.

Quand les tensions ou les conflits entravent la performance

Des blocages relationnels non traités s’installent et divisent les équipes. Le coût est rarement chiffré : temps de direction absorbé, désengagement, arrêts maladie à répétition, départs, projets qui s’enlisent.

La médiation permet de les traiter avant qu’ils ne paralysent durablement l’organisation.

Outil complémentaire : je suis médiatrice en entreprise, certifiée par l’Institut Français de Médiation.

On m’appelle aussi sans transformation ni phase clé : la stratégie est définie et partagée, mais l’organisation ne parvient pas à la traduire en actions au quotidien, ni à avancer au rythme attendu. Il faut alors la remettre en mouvement, avant que la capacité d’exécution ne devienne le facteur limitant de la performance.

Découvrir mon approche →

Mon approche

Révéler les blocages organisationnels, opérationnels et humains, sans jamais juger le passé.
Agir sur leurs causes profondes pour accélérer l’exécution et renforcer l’excellence opérationnelle.

Mon expérience de dirigeante, manager, négociatrice et médiatrice certifiée me permet de relier ce qui est souvent traité séparément : les enjeux business et économiques d’un côté, le management et les relations humaines de l’autre. Je les traite ensemble.

Réjane De Groote, conseil en organisation et transformation — Crédit photographique : Christian Jacquet

Chaque intervention débute par un cadrage avec le dirigeant, puis un diagnostic structuré qui compare l’organisation telle qu’elle est conçue, telle qu’elle est perçue et telle qu’elle fonctionne réellement — et mesure l’écart avec l’objectif fixé.

Révéler

Une réunion de cadrage avec le dirigeant ouvre l’intervention : le besoin, l’objectif et le périmètre y sont définis ensemble.

Le diagnostic part ensuite des symptômes visibles, élargit l’analyse à ce qui ne remonte pas et identifie les causes — d’organisation, de management, d’exécution — qui freinent la performance opérationnelle.

Deux sources : ce qui est nommé, et ce qui ne l’est pas.

L’analyse métier et organisationnelle de l’existant : rôles, modes de management, processus, flux, interfaces, indicateurs.

Et aussi ce qu’aucun document ne contient :
ce que chacun observe, sait et parfois subit sans que cela remonte.

Des entretiens individuels, sécurisés et confidentiels, y donnent accès.

Angles morts, points de friction et d’inertie, processus inefficients, modes de management devenus inopérants, résistances, non-dits.

Clarifier et hiérarchiser

Traduire le diagnostic en recommandations claires et en priorités d’action, conçues pour traiter les causes des blocages, sécuriser l’exécution et préserver la rentabilité.

Clarifier les rôles et les responsabilités
Cibler les processus et les interfaces à revoir
Hiérarchiser les actions à mener
Éclairer les arbitrages nécessaires à la mise en œuvre
Définir les étapes, les échéances et les points de contrôle

Sécuriser l’exécution

L’organisation peut mettre en œuvre les recommandations retenues en autonomie ou avec mon accompagnement.

Faire vivre les rôles et les responsabilités définis
Ancrer les nouveaux processus dans les pratiques quotidiennes
Résorber les points de friction dans les flux et aux interfaces
Préparer les négociations à enjeux
Traiter les tensions et restaurer la capacité à travailler ensemble
Piloter selon des indicateurs partagés, mesurer les progrès et ajuster le plan d’action

Les offres

4 offres combinables, pour réduire l’écart entre la stratégie et son exécution.

Diagnostic de l’écart

Livrable : identification des écarts par rapport à l’objectif fixé, de leurs causes profondes, des gains possibles, et proposition de recommandations hiérarchisées pour réduire l’écart.

Rendez-vous de cadrage offert. Forfait établi ensuite.10 à 20 jours de travail — à partir de 12 000 € HT, hors frais de déplacement.

Mise en œuvre des recommandations retenues

Livrable : un nouveau mode de fonctionnement cranté au fur et à mesure des mois, des progrès mesurés par des indicateurs partagés, et une équipe capable de poursuivre en toute autonomie.

Je n’entre pas dans la ligne hiérarchique. Vous restez maître des décisions.4 à 6 mois en intensité décroissante — 20 à 26 jours de travail, à partir de 24 000 € HT, hors frais de déplacement.

Préparation de négociation à enjeux

Livrable : identification des concessions et des contreparties, des points non négociables, du seuil de rupture et du scénario en l’absence d’accord. Simulation. En option, ma présence à vos côtés pendant les rendez-vous de négociation.

Je ne négocie jamais à votre place. Vous restez acteur et décisionnaire.Préparation à partir de 6 000 € HT — environ 5 jours, hors frais de déplacement.Accompagnement en option : 1 500 € HT par round.

Médiation

Livrable : deux personnes qui retrouvent une capacité à travailler ensemble, et un plan d’action tenable qu’elles co-construisent pour l’ancrer dans la durée.

Participation volontaire des intéressés. Leurs paroles restent confidentielles ; vous saurez si un accord est trouvé.Rendez-vous de cadrage offert, avec le dirigeant et, le cas échéant, le DRH.6,5 jours de travail en trois phases, dont une demi-journée de suivi à une échéance fixée ensemble — 7 800 € HT, hors frais de déplacement.

Principes d’intervention

Confidentialité

Les échanges et documents
sont et restent confidentiels.

Neutralité

Ne porter aucun jugement. Écouter chacun. Ne servir aucun camp. Rester au service de la situation.

Exigence

Ne rien tenir pour acquis. Vérifier, clarifier, confronter. Ne pas se satisfaire de l’à-peu-près.

Courage

Nommer ce
qui doit l’être.

Discernement

Distinguer l’essentiel
pour éclairer
la décision.

Un exemple de situation concrète

Une acquisition réalisée.
Une intégration qui ne produit pas encore les résultats attendus.

Le contexte

Un groupe acquiert deux entreprises à l’étranger avec un double enjeu : les intégrer au groupe et s’appuyer sur leurs savoir-faire pour développer de nouveaux relais de croissance.

La direction est donnée. Mais, sur le terrain, les entités continuent de fonctionner selon leurs propres logiques et la performance attendue n’est pas au rendez-vous.

Ce que l’analyse fait apparaître

Une gouvernance locale insuffisamment clarifiée et plusieurs intervenants sans véritable référent.
Des rôles et responsabilités encore à définir.
Des processus financiers hétérogènes et une information de pilotage à fiabiliser.
Une organisation commerciale fragile, avec des enjeux de continuité et de succession.
Des problèmes de qualité qui pèsent sur le client, le chiffre d’affaires et la rentabilité.
Un projet de développement qui exige une coordination réelle entre compétences commerciales et industrielles.
Une forte résistance au changement, renforcée par la distance, la langue et les différences culturelles.

Le sujet n’est pas un problème isolé : c’est un système de causes qui empêche la stratégie de devenir réalité.

De l’analyse à la décision

Rendre la situation lisible pour permettre au dirigeant d’arbitrer – puis de préparer l’exécution.

01 Ouvrir les options

Trois scénarios ont été construits et mis en discussion, sans présupposer la solution :

Poursuivre l’intégration en restructurant le fonctionnement
Concentrer certaines activités sur l’entité la plus à même de les porter
Ou envisager un désengagement

02 Éclairer l’arbitrage

Les avantages et les risques de chaque scénario ont été mis en regard :

Gouvernance et compétences
Investissements
Chiffre d’affaires et rentabilité
Cash et risques d’exécution

L’objectif : permettre un arbitrage explicite plutôt qu’une intégration subie.

03 Préparer l’exécution

Les conditions de mise en œuvre ont été structurées :

Clarification de la gouvernance et des responsabilités
Priorisation des chantiers
Objectifs mesurables
Principes de feuille de route
Indicateurs et rythme de pilotage

Le point de bascule

Passer d’une situation fragmentée à une trajectoire lisible, arbitrable et pilotable.

À propos

Plus de 25 ans au cœur d’organisations confrontées à des enjeux de croissance, de transformation et de restructuration.

Un parcours construit principalement dans les univers de la mode, de la beauté, du luxe et du retail, au sein de groupes internationaux et de PME familiales.

Diplômée des Beaux-Arts et titulaire d’un Master 2 en management des achats et de la supply chain, L’Œil & Le Geste est aussi une référence à ce double cursus.

Par ailleurs, sensible aux univers de savoir-faire et du beau, j’aime particulièrement concrétiser la performance au service de la transmission d’une émotion jusqu’au client final.

Je n’interviens pas seulement avec une grille de lecture. Je connais de l’intérieur les situations dans lesquelles il faut décider, transformer et obtenir que les choses se passent réellement.

J’ai dirigé. J’ai obtenu des résultats. J’ai connu la complexité. J’ai aussi connu une situation dans laquelle le travail, l’engagement et les bonnes décisions ne suffisent pas nécessairement à maîtriser l’issue.

De ces expériences est née une conviction : tout ce que j’ai appris, réussi, traversé et compris peut devenir utile à d’autres.

Tout au long de mon parcours, j’ai constaté la même chose : les organisations peinent rarement à définir leur stratégie, elles peinent à « faire ». Et dans chacun des postes qui m’ont été confiés, c’est cette capacité-là qu’on m’a reconnue : traduire l’ambition en exécution. J’ai décidé d’en faire un métier à part entière.

Accompagner des dirigeants et leurs équipes, les aider à s’organiser, à manager et à mobiliser les justes ressources pour atteindre leurs objectifs, c’est un travail que j’aime passionnément.

Côtoyer ces entreprises, ces dirigeants et leurs équipes me permet aussi de continuer à apprendre à leurs côtés.

Diriger & arbitrer

J’ai exercé des responsabilités et fonctions de Direction Générale, Achats et Offre. Elles m’ont appris à ne pas être paralysée par la complexité, et à arbitrer.

Des environnements où rentabilité, trésorerie, négociations à forts enjeux et performance opérationnelle imposent de décider et d’agir.

Transformer & remettre en mouvement

J’ai structuré et restructuré des organisations, reconstruit des équipes, fait évoluer des modes de fonctionnement.

Avec une constante : faire passer une décision stratégique dans la réalité de l’organisation.

Lire ce qui se joue entre les lignes

Je connais les interfaces entre fonctions, équipes, gouvernance et exécution — là où apparaissent les frictions, les résistances et les angles morts.

Une lecture systémique renforcée par la pratique de la médiation.

Ce qui nourrit aussi mon expertise

L’art m’a appris à observer, la médiation à écouter ce qui se joue sous les mots, la négociation à chercher les intérêts plutôt qu’à se braquer sur la position. Les expositions, les lectures et les conversations qui déplacent le regard font aussi partie de mon travail.

Témoignages

Ceux qui ont travaillé avec moi en parlent.

Prendre de la hauteur et transformer

« Réjane dispose d’une vraie vision stratégique […] et d’une solide culture de la performance et de l’efficience commerciale pour accompagner et mener à bien une transformation vers un business model plus vertueux. »

Vincent Broche

Lire le système dans son ensemble

« Elle a une vision holistique et transverse des situations. Elle ne se contente pas de voir ce qu’il faut faire, elle le met en œuvre ! »

Michel Baldellon

Traiter les tensions et les interfaces

« Sa capacité à négocier, à résoudre les conflits avec diplomatie a été un atout majeur dans l’atteinte de nos objectifs. »

Yannick Decary

Embarquer l’humain

« Réjane a un leadership naturel, un instinct, un flair impressionnant pour percevoir les talents qu’il y a en chacun d’entre nous. […] avec beaucoup de bienveillance. »

Séverine Wallaert-Devilder

Extraits de recommandations publiées sur LinkedIn.

Parlons-en.

30 minutes offertes pour poser votre situation et vos enjeux.
Contactez-moi directement par mail ou par téléphone aux coordonnées ci-dessous.

rejane.degroote@loeiletlegeste.com

+33 (0)6 58 27 41 67

Interventions réalisées dans le cadre du portage salarial — contractualisation et facturation par Missioneo.